Самолечение для фармацевтов

Российские фармацевтические компании могут не только копировать западные изобретения двадцатилетней «свежести», но и выпускать современные препараты собственной разработки. Как этого добиться—рассказано в кейсе об опыте холдинга «Отечественные лекарства» Самолечение для фармацевтов

Михаил Сидоров

Решенная задача: переориентация производства с устаревших небрендированных препаратов на современные оригинальные разработки.

Побудительный мотив: стремление повысить рентабельность бизнеса. Метод решения: предложение о сотрудничестве разработчикам и правообладателям оригинальных препаратов, активное продвижение продуктов на рынке.

Достигнутые результаты: увеличение выручки с 65 млн до 150 млн долларов в течение четырех лет, повышение рентабельности с 5–7 до 30%.

Затраты: данные о расходах на разработку и приобретение прав на производство оригинальных препаратов, а также на проведение маркетинговых мероприятий являются коммерческой тайной компании.

До 2003 года заводы холдинга «Отечественные лекарства» выпускали исключительно дженерики и т. н. старые препараты. Дженерики — это лекарства, которые вышли из-под патентной защиты (срок патента оригинального препарата — 20 лет), в связи с чем их может воспроизводить любая фармацевтическая компания. А старые препараты — это те лекарства, что вообще никогда не были под патентной защитой и всегда производились в СССР. Например, анальгин, йод, «зеленка», горчичники и т. д.

«Холдинг формировался из старых советских производственных активов, — рассказывает исполнительный директор ОАО “Отечественные лекарства” Александр Итин. — И нам в наследство досталась старая советская номенклатура производимых лекарственных средств различного назначения. Перечень был широким — около 200 наименований. И всем этим препаратам было минимум 20–25 лет от роду. Портфель холдинга состоял на 60 процентов из старых препаратов и на 40 — из старых дженериков, которые разрабатывались в советское время отраслевыми институтами и передавались нескольким заводам для производства».

Лидером по объему производства холдинг стал сразу же после своего образования. А вот по объему выручки был лишь на четвертом месте. Что, как признают в самой компании, красноречиво свидетельствует о дешевизне ее продукции. При этом рентабельность бизнеса компании составляла всего 5–7%. По словам Александра Итина, на фармацевтическом рынке это стандартная рентабельность «не производителя, а ритейла». Тогда как у производителя этот показатель должен быть на уровне 20–30%, что является нормой для современных российских и восточноевропейских компаний — производителей дженериков.

Под современной компанией подразумевается производитель, выпускающий, соответственно, современные дженерики (т. е. препараты, совсем недавно вышедшие из-под защиты) и т. н. бренд-дженерики — дженерики, которым производитель присваивает свои названия и продвигает их на рынке. «Наш старый ассортимент, — говорит исполнительный директор ОЛ, — можно разделить по группам. Но это было бы условным делением. На самом деле группа у нас была одна — непродвигаемые продукты. Не существовало ни маркетингового бюджета, ни самого маркетинга, ни, собственно, продукции, которую следовало продвигать. Старинные, всем известные лекарства продвигать бессмысленно».

Впрочем, отмечается, что препараты из группы «непродвигаемых» — старые дженерики и просто старые препараты — составляют значительную долю потребления у российского населения. Правда, рынок таких устаревших препаратов все-таки сокращается. Причем довольно быстро. В середине 1990-х, когда в наши аптеки пришла продукция международных компаний — оригинальные, защищенные патентами препараты и современные дженерики, — в денежном выражении отечественные лекарственные средства (а все они были старыми, незащищенными) и препараты зарубежного производства делили наш рынок примерно пополам.

При этом зарубежные компании начали целенаправленно воздействовать на врачей, аптекарей, пациентов: информировать их о своих продуктах, стимулировать докторов выписывать рецепты именно на эти новые лекарства. Таким образом, в России стали формироваться стандарты т. н. доказательной медицины и появились идеи фармэкономики. Философия доказательной медицины заключается в том, что врачам следует назначать только те препараты, которые имеют достаточную доказательную базу своей эффективности и безопасности. А суть фармэкономики — оценка не того, сколько стоит упаковка лекарства в аптеке, а того, во что обойдется полный курс лечения, включая и лекарства, и койко-день в стационаре, и оплату временной нетрудоспособности, и всех прочих аспектов преодоления заболевания.

Фармэкономические расчеты недвусмысленно показывали (и показывают), что оптимальным является лечение препаратами, имеющими широкую доказательную базу, т. е. импортными лекарственными средствами. И по мере формирования в России стандартов доказательной медицины отечественные препараты стали вытесняться зарубежными. Российским производителям нечего было противопоставить высокоэффективному импорту. К сегодняшнему дню на российском коммерческом рынке доля отечественных препаратов в денежном выражении составляет уже около 20%, а на рынке дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) — только 9%. Правда, если считать не деньги, а количество упаковок, то позиции российских компаний выглядят солиднее — 60% на коммерческом рынке.

По словам Александра Итина, в 2002 году для руководства «Отечественных лекарств» стало совершенно очевидным, что производство дешевых продуктов, которые под одним и тем же названием выпускаются еще множеством предприятий и конкурируют исключительно по цене, это — путь к снижению и без того низкой рентабельности, а в перспективе и просто к вытеснению с рынка. Уже появились тому примеры. Причем вытесняются компании, которые раньше были лидерами отечественного рынка, — «Дальхимфарм», «Мосхимфарм», «Брынцалов-А» и т. д. У этих компаний в разы сократились и выручка, и штат работников.

В итоге в конце 2002 года холдинг ОЛ принял и начал реализовывать стратегию, нацеленную на производство и выведение на рынок продвигаемых продуктов — бренд-дженериков и оригинальных препаратов. «Как показало время, — говорит исполнительный директор ОЛ, — зацепиться за рынок и получить возможность для развития смогли только те российские компании, которые в конце 1990-х — начале 2000-х начали кардинально менять свои портфели и производственные мощности». Список таких компаний, к сожалению, ограничен: «Нижфарм», «Верафарм», «Акрихин», «Фармстандарт» и, собственно, «Отечественные лекарства».

Для полноты картины стоит отметить, что в 2000-х годах на российском рынке появились новые фармацевтические компании. Это сравнительно небольшие предприятия, которые были созданы группами ученых вокруг каких-либо оригинальных продуктов. Например, «Материя Медика» (выпускает группу гомеопатических препаратов), «Полисан» (циклоферон, риамберин) и др. А также появился ряд компаний, специализирующихся на контрактном производстве «молодых» дженериков (препаратов, недавно вышедших из-под патентной защиты).

Создание нового продуктового портфеля

В общих чертах стратегия по переориентации производства «Отечественных лекарств» на выпуск бренд-дженериков и оригинальных препаратов была сформулирована, как уже говорилось, в 2002 году. И с конца 2002 года компания уже начала готовиться к ее реализации: была создана дирекция по развитию бизнеса, которая, в свою очередь, начала набирать штат медицинских представителей (специалистов, непосредственно работающих с целевыми аудиториями — врачами, аптекарями), маркетологов и др. Но при этом, отмечает Александр Итин, чтобы превратить стратегию из общего вида в концепцию развития компании, ее нужно было конкретизировать и монетизировать — превратить в подробный бизнес-план, разработка которого была завершена только к концу 2003 года.

Первейшее ключевое положение бизнес-плана — формирование нового продуктового портфеля. «Существуют стандартные пути создания продукции от идеи до готового продукта, — говорит Александр Итин. — Чтобы создать оригинальный препарат, нужно пройти путь длиною от трех до шести лет. Чтобы сделать бренд-дженерик, который выводится на рынок как продукт, в котором оригинально только название, требуется около трех лет. Время вывода на рынок простого дженерика — от полутора до двух лет. Учитывая сроки вывода продуктов на рынок, мы решили, что первыми нашими продвигаемыми продуктами должны стать бренд-дженерики».

Когда компании — производители дженериков начинают осваивать производство какого-либо вышедшего изпод защиты препарата, перед ними встает выбор: использовать его международное незащищенное название (МНН) или придумать свое. Если использовать МНН, тогда всем будет понятно, что это за продукт. Ведь компания-оригинатор (производитель оригинального продукта) торговала им 20 лет. Но использование МНН означает и то, что продукт компании не будет выделяться среди других дженериков и будет конкурировать с ними исключительно по цене. А если присвоить этому препарату какое-то другое название, тогда нужно активно продвигать его на рынке: всем объяснять, что это за лекарственное средство, убеждать врачей и больных, что этот препарат лучше, чем другие дженерики.

В ОЛ решили выбирать ранние дженерики и присваивать им новые названия. Так на рынке появились артезин (международное название — доксазозин), зитролид (азитромицин), румикоз (итраконазол), кардиодарон (амиодарон) и др. При этом, как заявляют в компании, брендировать дженерики следует в том случае, если компания способна доказать, что ее препарат действительно лучше других дженериков. Например, качеством субстанции, качеством производства и т. д. В этом «Отечественные лекарства», судя по всему, вполне преуспели. Выручка компании с внедрением в портфель новых продуктов стала расти примерно на треть ежегодно.

Параллельно началось формирование портфеля оригинальных препаратов, и были определены источники их получения. Первый из них — собственные разработки, что, естественно, подразумевает создание собственного научно-исследовательского центра. Как заявляют в компании, работа в этом направлении идет, но пока препаратов, разработанных на 100% самостоятельно, в портфеле ОЛ нет.

С некоторой натяжкой на счет этого источника можно разве что зачислить граммидин — антибиотик локального действия, предназначенный для лечения заболеваний горла. История такова. В 1943 году советские ученые разработали антибиотик «грамицидин С». Кстати, это единственный оригинальный антибиотик местного действия, разработанный в СССР. Все остальные, включая пенициллин, стрептомицин и т. д., были воспроизведенными препаратами по оригиналам, созданным на Западе. Производство рамицидина C было размещено на нескольких заводах. При этом субстанцию производил (и производит) один-единственный Красноярский фармацевтический завод. Раньше «Красфарма» продавала субстанцию ряду заводов, включая Щелковский. Но когда «Отечественные лекарства» начали претворять стратегию развития в жизнь, всем сторонним заводам было отказано в этой субстанции, грамицидин C был переименован в граммидин, а его единственным производителем стал Щелковский завод. «Была разработана креативная и коммуникационная стратегии по продвижению этого препарата, — рассказывает исполнительный директор ОЛ. — Таким образом, на рынке появился так называемый псевдооригинальный препарат. Естественно, нынешний препарат отличается от образца 1943 года. Это и более высокая степень очистки, и более высокое качество самой таблетки». Объем продаж граммидина в 2006 году составил около 8 млн долларов.

Второй источник — различные НИИ, индивидуальные исследователи, группы ученых, которые имеют в собственности уже защищенные патентами оригинальные препараты либо препараты, которые потенциально могут быть защищены. В 2003 году ОЛ провозгласили себя (по телефону, факсу, электронной почте, со своего сайта и т. д.) компанией, готовой к коммерциализации оригинальных разработок, и, по словам Александра Итина, получили «поток — два-три предложения в месяц, и этот поток не иссякает». Что примечательно, еще до этого к компании обратился обладатель патента на оригинальный препарат фенотропил — ноотропное средство, которое стало главным хитом продаж ОЛ. В 2006 году компания заработала на нем 20 млн долларов.

В компании заявляют, что 90% поступающих предложений не выдерживает маркетингового анализа. Но и 10% — это весьма серьезный результат. В качестве показательного примера приводится зорекс — препарат для предупреждения похмелья. К компании также обратился патентообладатель. После всех необходимых исследований, которые показали, что у препарата есть значительный коммерческий потенциал, с патентообладателем был заключен договор (согласно которому тот получил единовременное вознаграждение плюс роялти), а препарат был выведен на рынок. За первые девять месяцев продаж зорекс принес около 2 млн долларов. При этом зорекс для правообладателя является «донором» для следующих проектов, в которые он инвестирует получаемые роялти. В настоящее время обсуждается вопрос о реализации еще двух его разработок.

Еще один перспективный проект, который был предложен компании патентообладателем, — оригинальный ингалятор для лечения заболеваний легких и бронхиальной астмы. «Молекула — активное вещество — уже была изучена и имела положительную клинику, — рассказывает Александр Итин. — Нам оставалось сделать субстанцию и само лекарство. Но, исследуя молекулу, мы обнаружили, что она обладает существенным антивирусным эффектом, включая вирус птичьего гриппа. А позднее оказалось, что этот препарат еще и применим в онкологии — он защищает костный мозг при проведении химиотерапии. В итоге мы выводим на рынок сразу три препарата под разными названиями».

Весьма оригинальным стал проект использования одного из брендов «Вимм-Билль-Данна». Щелковский завод выпускал ряд витаминных комплексов, популярных еще во времена СССР. Однако ряд производителей СНГ сумели закрепить за собой известные советские бренды. Как заявляют в компании, право на производство этих витаминов у ОЛ осталось, а на использование названий — нет. Выводить же поливитаминный комплекс «с нуля» — очень дорогое и растянутое во времени мероприятие. И в ОЛ решили пойти на нестандартный шаг. Компания заключила договор сублицензии с «Вимм-Билль-Данном» об использовании бренда Bio-Max, под которым молочная компания выпускает обогащенный витаминами кефир.

В итоге в аптеках появились витамины под названием Bio-Max. «Благодаря использованию чужого раскрученного бренда, — говорит исполнительный директор компании, — мы быстро ввели витамины Bio-Max в пятерку наиболее продаваемых витаминных комплексов в России». Но эта стратегия оказалась небезупречна. Дело в том, что «Вимм-Билль-Данн» впоследствии изменил позиционирование бренда — ушел в рекламе от темы здорового образа жизни. Поэтому сейчас «Отечественные лекарства» планируют изменить марку витаминного комплекса и, сделав с помощью бренда Bio-Max продукт узнаваемым и сформировав вокруг него лояльную аудиторию, переключить покупателей на свой собственный бренд.

Создание структуры продвижения продуктов

Второе ключевое положение стратегии «Отечественных лекарств» — создание структуры продвижения. Как таковая эта структура начала создаваться с конца 2002 года. Тогда, как уже говорилось, компания начала набирать первых медицинских представителей. Позднее была создана дирекция по развитию бизнеса, ОЛ стали приглашать маркетологов и продукт-менеджеров, в результате чего появился маркетинговый бюджет (его объем компания не раскрывает), ну и, собственно, маркетинг и продукты, которые следовало продвигать. Медпредставители начали доказывать врачам, аптекарям и пациентам, что бренд-дженерики «Отечественных лекарств» (первые продвигаемые продукты компании) превосходят другие дженерики по ряду параметров. Продукт-менеджеры стали строить и реализовывать креативные и коммуникативные стратегии и т. д. Начался «географический рост»: в 2003 году медпредставители ОЛ появились в трех российских городах, в 2006-м — уже в 32.

Но, как подчеркивают в компании, создавалась недифференцированная структура медпредставителей и продукт-менеджеров. Медпредставители продвигали по 12–15 продуктов из разных фармакотерапевтических групп, а один продукт-менеджер опекал целый портфель родственных продуктов. И если сначала такая структура продвижения была вполне эффективной, то с развитием продуктового портфеля и появлением в нем оригинальных препаратов потребовалась более узкая специализация.

В связи с этим к концу 2006 года структура продвижения была реорганизована, и с начала 2007 года в компании появились стратегические бизнес-единицы. Всего было создано пять таких бизнес-подразделений, которые отвечают за продвижение и продажи пяти групп лекарственных средств: это психоневрологическая, терапевтическая, фтизиатрическая (средства для лечения туберкулеза), безрецептурная и госпитальная группы.

Соответственно, медпредставители и продукт-менеджеры стали специализироваться в рамках тематики своих подразделений. При этом бизнес-единицы стали целиком и полностью отвечать за продвижение и продажи своих портфелей, за работу со «своими» врачами и аптеками и т.д.

«Помимо того что специализация повысила качество работы по продвижению продуктов, — рассказывает Александр Итин, — создание структуры бизнес-единиц в определенной степени обезопасило бизнес. По сути эти подразделения работают автономно, и успех или неуспех одного из них практически не отражается на работе других. И если что-то случится с одним продуктом, то критическая ситуация возникнет только в одной единице, а остальные будут работать как ни в чем не бывало. В то же время особенность такой структуры заключается в том, что она легко реплицируется: если у нас выйдет новый оригинальный продукт в новом сегменте, мы просто создадим новое специализированное подразделение, наймем персонал и пойдем к новым целевым аудиториям».

При этом в 2007 году холдинг сформировал структуру продвижения продуктов в других странах. У ОЛ появились два дочерних предприятия (на Украине и в Казахстане) и четыре представительства (на Украине, в Узбекистане, Монголии и Вьетнаме). «Дочки» занимаются логистикой: принимают товар, производят его таможенную очистку, пересчитывают цены в местных валютах и поставляют товары дистрибуторам. А представительства не ведут финансово-хозяйственную деятельность и, соответственно, не имеют доходов. Но имеют бюджет на продвижение товаров.

Как подчеркивает исполнительный директор холдинга, все изменения структуры продвижения были продиктованы изменениями продуктового портфеля компании.

Создание производственной структуры

Продуктовый портфель «диктует» и изменения в производственной структуре компании. «Когда мы производили только дженерики, — рассказывает Александр Итин, — у нас было и соответствующее производство. Но как только в ассортименте появились бренд-дженерики, нам тут же потребовалось их выделить на рынке. Мы должны были обеспечить более высокое качество производства, более высокое качество субстанции, что убедило бы врачей и пациентов назначать и приобретать именно нашу продукцию. В итоге мы стали инвестировать в производство, и текущие инвестиции позволяют нам иметь производство, отвечающее самым жестким лицензионным требованиям Минздравсоцразвития».

Однако с появлением в портфеле оригинальных препаратов существующего уровня качества производства и текущих инвестиций «Отечественным лекарствам» стало недостаточно. Дело в том, что нельзя выпускать оригинальные продукты, ориентируясь на локальный рынок. Потому что оригинальный продукт глобален «по идеологии». А значит, с ним компании нужно выходить на глобальный рынок.

Этого можно достичь тремя способами. Первый — привести свое производство в соответствие с международными стандартами качества GMP, чтобы компания получила возможность регистрировать свои оригинальные продукты в странах ЕС и США. «Отечественные лекарства» приняли решение воспользоваться этим способом и начали строительство с нуля двух новых заводов на территории своих предприятий в Щелкове и Красноярске. Стоимость каждого из них — 90 млн долларов. Запуск обоих новых заводов в эксплуатацию намечен на конец 2009-го — начало 2010 года.

Второй способ — приобрести в Европе или США какой-либо производственный актив, перенести на него лицензию на свой продукт, зарегистрировать этот продукт и, соответственно, вывести его на рынок. «Отечественные лекарства» решили не пренебрегать и этим способом. Холдинг уже несколько раз участвовал в аукционах по продаже компаний в Восточной Европе. Правда, ничего приобрести не удалось, но холдинг надежды не теряет. По словам Александра Итина, «работа в этом направлении продолжается, мы наладили “информационные” отношения с рядом инвестиционных банков, которые владеют — частью или целиком — соответствующими компаниями, выяснили, что сделки такого рода легко финансируются, в том числе и банками-владельцами. Так что к покупкам готовы и покупать будем».

Ну и третий способ — передать лицензии на производство своих препаратов западным компаниям и получать от них роялти. Этот способ в холдинге считают наименее привлекательным, отмечая, что компания пойдет на такой шаг только в том случае, если по каким-то причинам не сможет воспользоваться двумя первыми способами выхода на глобальный рынок.

Достигнутые результаты

Доля новых продуктов в денежном выражении — бренд-дженериков и оригинальных препаратов — в общем объеме продаж «Отечественных лекарств» с 0% в 2002 году выросла до 36% в 2006 году и составит около половины в 2007-м. При этом выручка холдинга с начала реализации проекта по переориентации производства увеличилась почти в три раза и в 2007 году, согласно прогнозам, будет равна 150 млн долларов. Рентабельность за эти годы выросла примерно в пять раз и составила 30%.

При этом, по словам Александра Итина, основные результаты работы по внедрению в портфель компании оригинальных препаратов «начнут поступать» с 2008–2009 годов — ведь путь оригинального препарата на рынок занимает, как уже отмечалось, от трех до шести лет. Сейчас компания работает над тридцатью новыми оригинальными препаратами и, согласно планам, начиная со следующего года будет выводить на рынок по пять-шесть продуктов ежегодно. Причем, как отмечается, это будут исключительно оригинальные препараты, никаких новых бренддженериков компания продвигать уже не собирается. В результате к 2010 году соотношение оригинальных продуктов и дженериков в денежном выражении в объеме продаж компании составит 90 и 10% соответственно. Выручка в 2010 году прогнозируется на уровне 250–300 млн долларов.